【簡介】 傳統生產現場存在許多管理盲點，造成許多不必要的無駄 APIS以3大內涵、2大改革方式，翻轉管理觀念，自根源解決問題 徹底消除一切無效工作，用最少的投入資源，換取最高效率的產出！大批量、集中式生產，減少換模次數，成本較低？ 高速自動化的生產設備，能有效提升產出量？ 愈精密的設備，就愈能產出良好的品質，降低不良率？ 依經驗預測訂單，提前生產，就能夠趕上客戶愈來愈提前的交期？小批量的多回式生產，適速自働化的生產設備，流暢的生產布置方式，才能提升生產效率。購入通用機，再依需求組裝附屬機構，打造專屬通專機，提高設備可動率，解除定員化限制，降低人員使用率，有效縮減成本。接單後依序及時生產，材料先進先出，以達成零庫存、低不良，大幅改善生產現場工作效率，並減少六缺──缺量、缺工、缺人、缺電、缺水、缺地的困擾。APIS的3大內涵為： 1. 心：改變傳統公司利益最大化、生產者有利優先考量、大批量集中生產、依據預測生產、庫存為必要惡物、少樣多量、一回大量的迷思與觀念。 2. 技：實踐「心」的理念時，所使用的工具及技法，包括生產線布置的改善、機器設備的改良、作業動作流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度的改革。 3. 體：變革時，企業在行動上及運作上的實際改變，包括改善同部門內人員單打獨鬥情形、組織內部制度的隨意性及不公開性、變革會議舉辦的不定期性，以及無人指導，閉門造車的傳統心態。 APIS的2大改革方式為： 1. 多條真龍小線的麻雀工廠：以產品別之工序，水平安排機器設備布置，一個化、一貫化、一體化地連續活動，此即真龍線。先極大化生產線產能，再極小化產能至最適，即為小線，以符合變種變量的彈性生產體制。麻雀工廠則指每一座工廠內都要具備自己的製造、品管、生管計畫、機修、製程、材料倉庫、成品倉庫等部門，以免各單位距離過遠，須花費過多時間溝通協調，而延誤決策行動的時間。 2. 滾動十三週生產計畫：滾動十三週生產計畫體系是一種週別生產計畫方式，計畫共十三週，每週更新一次，每次僅能安排未來一週產能，不可過多或過少。給予生產線的計畫指示，也只提供次週所須生產的類別及數量。週別生產計畫能快速反映客戶的需求變化，縮短交期、準時出貨、減少庫存，並消除無駄。本書集結許文治多年實務經驗，精準指出企業問題根源所在，改變傳統生產者大批量集中及依據預測之生產方式，打破庫存為必要惡物的迷思與觀念。為有效降低成本，須由根源進行改革，包括生產線布置及機器設備的改良、作業流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度等改革。此外，企業亦須改變組織內部制度的隨意性及不公開性，定期舉辦變革會議，以持續求新求變。 【目錄】 自序 APIS發展史 APIS總覽 第一內涵：意識篇──心 第一章 APIS 的初步認知 1.1　源起 1.2　企業經營的目的 1.3　生產技術的發展 1.4　變革的四個等級：點、線、面、體 1.5　APIS 的特色威力：節約資源、效果全面、減少六缺 1.6　高速度大產能高成本的自動化設備是生產技術的最大㢢害 1.7　APIS 的終極目標：節約資源、保護環境、拯救地球、造福人類、永續生存 1.8　APIS 的生產改革差異在哪裡 第二章 思想觀念的改革 從頭改變 2.1　企業永續經營發展的源頭 2.2　企業競爭力的三大KPI: QDC 2.3　認識成本的結構 2.4　降低固定管理成本的主要方向 2.5　有效工作及無效工作（無駄） 2.6　如何徹底消除七大無駄 2.7　要消除三無三等 2.8　先做作業改善再做設備改革 2.9　管理制度系統的改革 2.10　建構變種變量彈性化的生產體系 第二內涵：技法篇──技 第三章 生產線佈置的改革 DML 真龍小線麻雀工廠──APIS 的最核心改革技術 3.1　常見傳統的生產方式的特徵及弊病 3.2 APIS 創新式的生產方式：真龍小線麻雀工廠 3.3　極小化: （極大化: 一條線的產能） 3.4　麻雀工廠 3.5　真龍小線麻雀工廠的前提條件 第四章 機器設備的改革： 3M 三少人字邊自働化設備 4.1　設備的選用是多條真龍小線能否實現的關鍵 4.2　常見傳統自動化設備的特徵及弊害 4.3　APIS 3 M 三少人字邊自働化的意義 4.4　人字邊的自働化與一般的自動化是不同的 4.5　自働化設備必備的裝置- Andon 警報器 4.6　自働化的進行步驟 4.7　少人化設備的設計原則 第五章 生產方式的改革 一個流流線生產方式及多工序操作 5.1　一個流是真龍線的基礎 5.2　一個流是縮短生產交期的最佳利器 5.3　一個流流線生產線的設計 5.4　二字型佈置的優點 5.5　定員定量制生產線與少人化的不定員不定量生產線 5.6　單能工、多能工、多序工、互助工 5.7　作業改善──動作省時原則 5.8　一個流流線生產的境界水平 第六章 生產計劃的改革 RBP 滾動13週生産計劃 6.1　為何管理部門少有改善改革 6.2　生產線缺料背後的原因 6.3　缺部件而停止生產的原因 6.4　一般的生產計劃體系的方式 6.5　RBP滾動13週生產計劃產生的背景 6.6　RBP滾動13週生產計劃的作用 6.7　RBP滾動13週生產計劃的意義 6.8　RBP滾動13週生產計劃的做法 第七章 庫存管理的改革 JIT 及時生產與後拉式Kanban看板生產 7.1　降低庫存的源頭：JIT及時生產 7.2　JIT觀念的基礎：Pull後拉式生產 7.3　常見傳統的Push前推式生產的模式 7.4　兩種Pull後拉式生產的模式 7.5　Pull後拉式生產的工具：Kanban看板生產 7.6　Kanban看板生產的類别 7.7　Kanban看板生產的運作方式 7.8　Kanban看板生產的使用規則及前提 第八章 生產批量的改革 多回少量Heijunka平準化生産 8.1　平準化的意義及作用 8.2　內部平準化生產 8.3　生產排程的四大類别及其利弊 8.4　外部平準化生產 8.5　平準化生產實施的要點 第九章 生產切換的改革 快速切換 9.1　不同的目的及觀念的快速切換 9.2　切換的專門術語 9.3　切換的水準境界 9.4　快速切換的基本方向 9.5　切換的過程及三大階段 9.6　準備收拾階段時間的改善技法 9.7　模具更換階段時間的改善技法 9.8　試做調整階段時間的改善技法 9.9　換線時間的改善技巧 第十章 機器設備保全的改革 TPM 全員生產保全 10.1 改善三T策略之一：TPM 全員生產保全及目的 10.2　衡量設備績效的三大指標 10.3　設備可動率的六大損失及主要改善對策 10.4　OEE 總合設備效率/可動率的計算 10.5　保全的四個階層領域 10.6　TPM 活動的八個支柱 10.7　自主保全的做法 10.8　計劃保全的做法 第十一章 品質保證的改革 零不良的品質管理 11.1　品質的定義及標準：超越對手及零不良 11.2　決定品質的三大階段：產品設計─製造技術─生產管理 11.3　傳統品質保証的做法：檢查篩選──三線分立 11.4　APIS品質保証的做法：源頭防錯──三線一體 11.5　傳統解決不良的起點：問題解析QC品管七手法 11.6　APIS解決不良的起點：真因追查七手法 11.7　APIS減少不良七大要領 11.8　品質保証的源頭：根源防錯十原理 11.9　零不良品質管理的配套措施 第十二章 現場管理的改革 5S環境管理與目視管理 12.1　生產現場管理的基礎：5S 環境管理與目的 12.2　整理（Seiri）的意義及手法 12.3　整頓（Seiton）的意義及手法 12.4　清掃（Seiso）的意義及手法 12.5　清潔（Seiketsu）的意義及手法 12.6　身美（Shitsukei）的意義及手法 12.7　何謂目視管理及目的 12.8　顏色目視管理的應用 12.9　其他的目視管理工具 第十三章 倉儲管理的改革 倉儲管理七定化與先進先出七手法 13.1　倉儲管理的意義及目的 13.2　中央倉庫與分散倉庫 13.3　成品倉庫與成品走庫 13.4　倉儲管理七定化 13.5　先進先出七手法 第十四章 新產品開發的改革 3P 生產準備流程 14.1　傳統新產品開發的流程 14.2　傳統新產品開發的特徵及問題 14.3　APIS 新產品開發的流程──3P的意義及目的 14.4　3P 生產準備的應用時機 14.5　3P 生產準備的流程步驟 第三內涵：實踐篇──體 第十五章 改善行動的改革 自主研究會 15.1　為什麼大多數的公司改善的效果有限 15.2　學文力行尋求良師指導 15.3　先從高層改變並具有七心 15.4　改善推行組織的建立與職責 15.5　建立制度化的改善活動 15.6　APIS 的問題分析解決過程──Kaizen 改善八大歩驟 15.7　APIS 改革行動二十守則 後記：APIS 改革成功公司分享 分享一：持續改善的迅誠公司 分享二：改善卓越的雷茲達公司